株式会社コミットメンツ https://commitments.co.jp 問題解決できる人材を育成して会社を伸び続ける組織に - 株式会社コミットメンツ Wed, 16 Aug 2023 06:03:38 +0000 ja hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.1.5 サンコール株式会社様 https://commitments.co.jp/shared_services_suncall/ Mon, 07 Aug 2023 04:33:18 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1827 【会議診断】実施時期: 2023年3月対象会議: 同社特定事業の戦略会議出席者: 幹部含む19名会議時間: 2時間程度診断方法: 録画視聴による診断 2023年3月、京都のサンコール株式会社様にて会議診断を実施。評価レポ […]

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【会議診断】
実施時期: 2023年3月
対象会議: 同社特定事業の戦略会議
出席者: 幹部含む19名
会議時間: 2時間程度
診断方法: 録画視聴による診断

2023年3月、京都のサンコール株式会社様にて会議診断を実施。
評価レポートを提出したところ、社内報に掲載していただきました。

サンコール株式会社
https://www.suncall.co.jp/



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問題を疑うことの重要性 https://commitments.co.jp/problemsolving-2/ Tue, 01 Aug 2023 05:04:53 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1809 以前のコラムで、問題解決をするとき、最初に考えるべきことは、解決策を考えることではなく、解決すべき問題を設定することの方が重要であると書きました。 今回は、問題の設定について少し掘り下げてみます。 まず、その前に「問題」 […]

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以前のコラムで、問題解決をするとき、最初に考えるべきことは、解決策を考えることではなく、解決すべき問題を設定することの方が重要であると書きました。

今回は、問題の設定について少し掘り下げてみます。

まず、その前に「問題」の定義を明確にしておくと

「問題とはあるべき姿(ありたい姿)と現状のギャップである」と言えます。

なので

解決する必要のある問題が起きたときや、問題解決を依頼されたとき

「ここで『問題』と言っていることが本当に解決すべき問題なのか?」
「本当の問題はもっと別にあるのではないか?」

と疑ってみることが大事な理由は

目の前の問題は、あくまでも「現状」であり、「そもそもどうなっている状態が理想なのか?」を考えずに問題解決しようとすることが最大の問題だからです。

「そもそもどうなっている状態が理想なのか?」についてしっかり考えて、現状とのギャップを埋めるために必要なのが抽象度を上げること

「抽象度を上げる」とは、具体的な事象や詳細から一歩引いて、より広い視野で物事を考えることを指します。

個々の事象を個別に考えるのではなく、それらがどのように関連し、全体としてどのような意味を持つのかを俯瞰して理解するには欠かせないプロセスであり、本質的な問題解決を行うための最重要ポイントと言っても過言ではありません。

具体と抽象

抽象度を上げることで、問題の本質(原因)を見つけ、より効果的な解決策を見つけ出すことが可能になるからこそ、まず目の前の問題を疑うという態度が大事になるのです。

ここまで、抽象度を上げることの重要性について書きましたが、もう少し正確に書くと、抽象度を上げたり下げたりする、つまり具体と抽象を行き来する思考こそが、本質的な問題解決には欠かせません。

目の前にある事象を具体的レベルでしっかりと認識した上で、(抽象度を上げて)俯瞰して見ることでパターン認識やメタ認知を通して本質的な問題の抽出をした後は、再び抽象度を下げることによって具体的な解決策として言語化する必要があるからです。

具体的な思考が問題の詳細を理解するのに役立つ一方で、抽象的な思考は問題の全体像を理解し、本質的な解決策を見つけるのに役立つ、つまりバランスが大事ということ。

なぜ?を繰り返すよりも大切なこと

ここまで読まれた方は、「なぜなぜ分析」を思い浮かべた方もおられるかもしれません。

「なぜを5回繰り返せば真の原因に行きつく」という製造業ではかなり有名な言葉です。

この言葉(フレームワーク)自体は間違いではありませんが、問題や前提を疑うという視点から考えると少し問題があります。

それは、5回繰り返すという部分。

5回というわかりやすい「数字」から、5回繰り返すことが目的になって、思考停止してしまう危険性があるからです。

問題や状況によっては5回以上繰り返さないと真の原因に達することができないのに、5回で「わかった気になる」と本質的な問題解決はできません。

また、「なぜ?」という問いは「単純な原因追及」にフォーカスしがちで、有り体に言えば「犯人探し」に終始してしまい、「根本原因は人為的ミス」のような本質からずれた問題解決にミスリードしてしまう可能性も孕んでいます。

ではどうすればいいのか?

この場合、「Whyを繰り返す」と考えると抽象度を上げることができます。

どういうことかと言うと、Whyの日本語訳を「なぜ?」から「なんのために?」と置き換えて考えるということ。

「そもそもなんのために?」「あるべき姿とは?」という目的思考で考えることで、全体を俯瞰して眺められるようなり、本質的な問題解決に近づくことができるようになります。

以上を踏まえて、事例として解説してみましょう。

事例

例えば、あるIT企業が、「顧客からのクレーム対応に時間がかかりすぎる」という問題に直面していたとします。

この問題は「時間がかかりすぎること」と捉えると「クレーム対応のスピードを上げる」ことで解決すると考えるかもしれません。

しかし、あるべき姿や具体と抽象を意識して考えると、

「それの何が問題なのか?」(クレームに時間がかかることの何が問題なのか?)
「本来クレーム対応は何分で終えるべきものなのか?」
「1日に何件のクレーム対応を行うことが望ましいのか?」
「クレーム対応が目標時間内に終われば、それで問題は解決するのか?」
→(他に解決すべき問題、例えば品質要件などはないか?あるとしたら何か?)

という思考から、問題の本質(原因)は「顧客満足度の低下」であり、それは「プロダクトやサービスの品質向上を行う」ことで解決できるのではないかという仮説が浮かび上がります。

また別の事例として、製造業の企業が「生産効率の低下」という問題に直面していたとします。

この問題解決を「生産効率の向上」と捉えると「生産ラインの改善」や「新たな機械の導入」などで解決すると考えるかもしれません。

しかし、あるべき姿や具体と抽象を意識して考えると、

「それの何が問題なのか?」(生産効率の低下の何が問題なのか?)
「理想的な生産効率を数値化するとどうなるのか?」
「生産効率とは何がどの程度下がっていることを言っているのか?」
(生産効率を決定づける要素は何か?)
「生産効率が向上することで問題は解決するのか?」

と考えてみることで、問題の本質は「生産プロセス全体の最適化」であり、それは「生産ラインだけでなく、供給チェーンや物流も含めた全体的な見直し」を行わないと本質的な問題解決にならないという結論になるかもしれません。

以上、わかりやすく説明するために「事例」として書いてみましたが、あるべき姿や具体と抽象を意識して考えることについてのイメージは伝わったでしょうか?

弊社の問題解決ワークショップでは問題解決を行うためのスキルはもちろん、スキルを活用する前のマインドセットに時間を割くことで、あるべき姿を明確にする目的思考や具体と抽象を行き来する思考を身につけていただき、自分で本質的な問題解決できる人材を育成することをゴールにしています。

お気軽にお問い合わせください。

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論理VS直感 https://commitments.co.jp/intuition/ Wed, 26 Jul 2023 06:15:55 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1773 今回は、論理と直感という、一見相反する概念について書いてみます。 結論から書くと、問題解決には論理的思考だけでなく直感も重要ということ。 どちらかに偏ることなく補完し合うことで、より精度の高い問題解決を行うことが可能にな […]

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今回は、論理と直感という、一見相反する概念について書いてみます。

結論から書くと、問題解決には論理的思考だけでなく直感も重要ということ。

どちらかに偏ることなく補完し合うことで、より精度の高い問題解決を行うことが可能になるからです。

日頃、問題解決ワークショップやロジカルシンキング研修などを行なっていると、「(妥当な解を導くためには)論理的に考えなければいけない」と思い込んでいる方がおられます。

また、「ビジネスの重要な課題を直感で解決するなんて不謹慎だ」と感じる方もおられるかもしれません。

もちろん、直感に頼ることなく、論理的思考やフレームワークに当てはめることで問題解決を行うことは可能ですが、(ある意味)誰にでもできることであり、イノベーティブな解決策は期待しにくいということでもあります。

論理的思考やフレームワークに当てはめて答えを出すことは、生成AIが最も得意なことなので、生成AIを使用されたことのある方なら、「よくできているけど面白みのない回答」がイメージできるのではないでしょうか?

直感とは?

では、改めて直感について考えてみましょう。

直感とは、一般的には、明確な理由や論理的な思考過程を経ずに、瞬時に何かを理解したり、決定したりする能力のこと。

具体的な証拠に基づかない知識や理解の形式のため、ビジネスシーンでは重要視されないという側面がありますが、イノベーティブなプロダクトやビジネスモデルは誰かの直感から生まれているケースが多いという事実も見逃せません。

問題解決においては、生成AIが膨大なデータから解答を出すのとは違い、そもそも情報が少ない、時間やリソースが限られている、未知の領域で既知のパターンが適用できないといった局面で役に立ちます。

直感が使える場面

直感は、解決策を考える時にも有効ですが、実は「問題を定義する」、「原因を究明する」時にも使えます。

問題とは「ありたい姿」と「現状」のギャップと言われたりしますが、ありたい姿というのは論理的に導かれるものではなく、自分の意思が強く反映されるもの。

ありたい姿を描く時には、演繹的な思考を重ねるのではなく、自分の直感(どちらかというと直観かもしれませんが)を信じることが重要になります。

また、原因を特定するには複数の原因仮説を洗い出す必要がありますが、その中から「これ!」という原因を見出すのは、地道な検証作業だけでなく、自分の直観を頼りにすることも大いにあり得るはずです。

直感の鍛え方

論理的思考については、それこそ論理的に学ぶ方法がありますが、無意識に発動する直感を鍛えるにはどうすればいいのでしょうか?

まず、直感は、過去の経験や知識に大きく依存することから考えると、経験や知識を増やすことが重要になります。

ただし、似たような経験や知識を積み重ねても直感は鍛えられません。

リスクを取って、新しいことにチャレンジすることで、新しいパターン認識能力が身につくのです。

これは前回の「問題解決力を高めるために必要なこと」に書いた「好奇心を持つこと」にも通じますが、日常生活や仕事を行う上で、「いつもと違うことをする」を意識するだけでもずいぶん違います。

そこで大事なのが、失敗すること

とはいえ、大きな失敗を勧めているわけではなく

・外観の雰囲気で「良さそう」と思って入ったお店がそうでもなかった。
・タイトルに惹かれて観た映画が面白くなかった。

といった、低リスクの失敗でかまいません。

そんな、小さな失敗を繰り返すことで、パターン認識の精度が高まり、直感が鍛えられるのです。

論理的思考に偏ると、リスクマネジメントを考えすぎて本質的な問題解決から遠ざかってしまうということが起こりがちですが、それを回避するためにもぜひ意識してみてください。

また、創造力や想像力を育む活動も直感を鍛えることに役立ちます。

・ビジネス書よりも小説を読んでみる。
・下手でもいいから絵を描いてみる。
・気になった風景を写真に撮ってみる。
・自然の中を散歩してみる。
・料理を作ってみる。
・パズルやボードゲームをしてみる。

こうして並べてみると、仕事と関係ない、それこそ役に立たないと思われそうなことばかりですが、知識や情報量では生成AIに勝てない時代だからこそ重要になるのです。

終わりに

最初に書いたように、論理と直感は対立するものではなく補完し合うものです。

論理的思考がなければ、私たちの行動は計画性を欠き、結果を予測することが難しくなります。

また、直感がなければ、私たちは固定のパターンやルールに縛られ、新しい可能性を見つけることができません。

今後、ますます複雑化していくことが予想されるビジネスにおける問題解決には、二つの能力をバランスよく使うことできる人材が求められることになるでしょう。

弊社の問題解決ワークショップでは、スキルや知識だけでなく、マインドも含めてバランスよく身につけていただけるようなプログラムを行なっています。

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問題解決力を高めるために必要なこと https://commitments.co.jp/problemsolving/ Wed, 07 Jun 2023 00:18:13 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1767 弊社では「問題解決ワークショップ」を始めコンサル思考を身につけていただくための様々な研修を行なっています。 問題解決にあたる担当者に求められるものとして一番重要なのが「問題解決力」ですが、今回はその問題解決力を高めるため […]

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弊社では「問題解決ワークショップ」を始めコンサル思考を身につけていただくための様々な研修を行なっています。

問題解決にあたる担当者に求められるものとして一番重要なのが「問題解決力」ですが、今回はその問題解決力を高めるために必要なことについて書いてみましょう。

まず初めに、問題解決という言葉についてみなさんはどうお考えですか?

問題解決とは

問題解決とは

「与えられた課題や問題に対してフレームワークなどを用いて問題を解決すること」

のように思われている方もおられるかもしれません。

それも間違いではありませんが、それだけで本質的な意味での問題解決を行うことは難しいのです。

問題解決力の話に戻ると

問題解決力とは、文字通り問題を解決する能力のことですが、問題を解決するための手段や方法をたくさん知っているということではなく、問題そのものを疑い、問いを立てて、本質的な問題を発見する力のことだと考えます。

問題解決をするとき、最初に考えるべきことは、解決策を考えることではなく、問題そのものを疑う。

つまり「問題を解決しようとしないこと」となります。

えっ!問題を解決しようとしないこと?

何だか禅問答のように聞こえる方もおられるかもしれませんが、いま目の前にある「問題」は、「本当に問題なのか?」と考えることなしに本質的な問題解決はできません。

ある問題に対して、その解決策から考え始めると、視野が狭まったり視点が低くなったりして、対処療法的な解決策しか出てこないので、根本的な問題解決に繋がらないというのがその理由。

ここで整理すると

問題を解決するためには

問題を解決するためには

視点を高くして抽象度を上げる

全体を俯瞰する

本質的な問題を見つける

目的意識を保ちつつ具体的な解決策に落とし込む


という流れが大事になります。

この記事のテーマである問題解決力を高めるために必要なことに話を戻すと、まず疑うこと、そして問いや仮説を立てて考え続けることとなるのですが、どうすればその力を伸ばすことができるのでしょうか?

問題解決力の高め方

失敗も含めた様々な仕事経験や、ネットや本やセミナーなどから得られる情報とその実践なども大事になるのはもちろんですが

一つだけ選ぶとしたら

ここでは「好奇心を持つこと」を挙げたいと思います。

与えられた課題や問題に対して、思考停止することなく

なぜだろう?
理由は何かな?
そもそも何のため?
他に考えられないか?

と考えるために必要なのが好奇心だから。

好奇心というとなんだかぼんやりしたものに感じる方もおられるかもしれませんし、スキルとして身につけることが難しいと考える方もおられるかもしれません。

特に年齢を重ねたり、仕事に忙殺されたりしていると

「新しいことに興味を持てない」
「なかなか時間がとれない」

というのもわかりますが、あまり難しく考えずに

通勤経路を変えてみる
普段とは違うお店でランチを食べてみる
興味のないジャンルの本を読んだり映画を観てみる


といった「ちょっとした非日常」を意識するだけでも好奇心は刺激されるのでおすすめしておきます。

その刺激が、新しいことへの興味を呼びさまして循環することを実感できるでしょう。
以上、好奇心を持って、楽しく前向きに仕事をすることが問題解決力を高めることにつながるという話でした。

弊社の「問題解決ワークショップ」では、問題解決のスキルだけでなく、本質的な問題解決力を高めるためのマインドについてもお伝えしています。



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変革人材になるための5つの資質と伸ばし方 https://commitments.co.jp/changeagent/ Sun, 30 Apr 2023 08:53:10 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1744 今後の企業活動においてはDX推進に限らず、先行き不透明な時代の変化に対応していくための「変革人材」が必要不可欠となります。 そこで、今回は変革人材に求められる重要な5つの資質と伸ばし方について書いてみます。 変革人材に求 […]

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今後の企業活動においてはDX推進に限らず、先行き不透明な時代の変化に対応していくための「変革人材」が必要不可欠となります。

そこで、今回は変革人材に求められる重要な5つの資質と伸ばし方について書いてみます。

変革人材に求められる5つの資質

・創造力
・知的柔軟性
・リーダーシップ
・チャレンジ精神
・メタ認知

それぞれの資質についての解説と伸ばし方は以下の通りです。

1.創造力

変革人材に必要な能力の一つは、新しいアイデアを考えること。
といっても、クリエイターのように何もないところから新しいものを生み出す必要はありません。

「アイデアは記憶の複合」とも言われるように、既存のものを組み合わせることでも発想が可能です。

ただ、そのためには組み合わせる素材を持っていることが重要になるので、普段から様々な情報を取り入れることを意識しましょう。

本、映画、音楽、アート、ファッション、スポーツ、トレンドなど、異なるジャンルの情報を取り入れることや、街歩きや旅行など、様々なところへ出かけて未知の体験をすること。

そしてそれらを楽しむことが大切です。

2.知的柔軟性

変革人材は、まさに変革を推進する人ですから、変化を受け入れる知的柔軟性が必要です。

知的柔軟性とは、市場や社会、テクノロジーの変化に対応するため、自分自身が柔軟に変化し新しいものを受け入れること。

そのためには、自分の固定観念や先入観にとらわれず「あらゆるものを疑う」ことを習慣化しましょう。業界の常識や、自社の慣習や制度はもちろん、自分自身を疑う姿勢が大事になります。

そのためには自分自身の内面と向き合う時間を設けることや、思考を可視化するために紙に書き出すことなどが役に立ちます。

3.リーダーシップ

変革を実現するためには周囲の人たちを巻き込むリーダーシップが欠かせません。

変革人材は、明確なビジョンや挑戦的な目標を持ち、それをチームに伝えることでチームのモチベーションを高めることも求められます。

チーム全体で協力し成果を出すためには、チームメンバーそれぞれが持つ能力や知識を把握して活かしあうことも重要になるので、リーダーシップだけでなく心理学などに関する知識を学ぶことも役に立ちます。

4.チャレンジ精神

変革人材には、失敗を恐れず、積極的に挑戦することが求められます。

いままでにやったことがない、前例やデータのないことにチャレンジするのですから最も重要な資質と言えるかもしれません。

とはいえ、失敗は避けたいと考える気持ちもわかります。

ただ、失敗しないための一番いい方法は行動しないことだとすると、(行動しないことには成長もないので)失敗は成長の機会であるとも考えられますよね。

失敗を恐れる人は完璧な準備をしがちですが、時間をかけること自体がリスクになる時代でもあります。

いずれにせよ未来は不確定なのですから、むしろ失敗を面白がりながらPDCAサイクルを高速回転させるほうが成果につながりやすいと気楽に考えることも覚えておいてください。

素早く失敗から立ち直るには、自分に対して優しくすることも忘れないようにしましょう。

5.メタ認知

変革人材は、自分と自社の未来を客観的に俯瞰する人でもあります。

そのためには、まず自己理解を深め、目的意識を明確に持つことが重要になりますが、メタ認知によって、自分自身がどのような目的を持ち、どのようにその目的に向かって進んでいくのかの地図やコンパスを手にいれることができます。

また、これからの企業活動においては、自社だけでなく社会的な視点を持ことも求められるので、自分たちの目指す変革が、社会にとってどのような意義があるのか、その影響などについて、自分自身が社会的な責任を持ちながら変革に取り組むことを意識しましょう。

最後に

以上、変革人材になるための5つの資質と伸ばし方について書いてみました。

便宜上項目を分けましたが、これらは別々に存在するものではないし単なるスキルではありません。

相互に絡み合い作用しながら変革を推進する源となるものです。

弊社のワークショップでは本質的な意味での変革人材を育成するため、座学だけでなく

参加者が実務で抱えている具体的な課題や問題を解決する実践的なワークを行うことで、「自分で考えて問題解決できる力を身につける」

をゴールとしています。

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問題解決に必要なマインドとは?問題解決力入門 https://commitments.co.jp/consulting-mind/ Mon, 17 Apr 2023 09:33:33 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1708 問題解決に必要だとしてよく語られるものに「論理思考力」「問題解決スキル」「ファシリテーション」などがあります。 しかし、それ以上にマインドセットが重要だと当社では考えています。 そこで今回は、問題解決に必要な力について解 […]

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問題解決に必要だとしてよく語られるものに
「論理思考力」
「問題解決スキル」
「ファシリテーション」などがあります。

しかし、それ以上にマインドセットが重要だと当社では考えています。

そこで今回は、問題解決に必要な力について解説します。

問題解決に必要な力とは

問題解決マインド

問題解決に必要な力は、大きく3つに分けられます。

・マインドセット
・問題解決スキル
・デジタルスキル

そのうち、マインドセットは問題解決の土台をなすものです。

問題解決に欠かせない「OS」のような存在がマインドセット

問題解決を教える研修では、ロジカルシンキングや問題解決などが一般的に教えられています。
これらのスキルもとても大事なものですが、いわば「アプリ」のようなもの。

アプリはOSがないと動かすことができません。
そのOSのような存在にあたるのがマインド。

どんなに論理思考力がついたとしても、問題解決を行うための土台がなければ適切に活用することができません。

それでは、スキルを活かすための土台とはどんなことでしょうか。

スキルが活かせるマインドセットとは

問題解決力の土台を成すマインド、OSの部分とは、問題解決の場面で力を発揮する原動力で「変革を促し、やりきる力」と表現できるでしょう。

皆さんはノウハウが書かれたビジネス書を手にとったことがあるでしょうか。

「売り上げが上がる〇〇法」
「部下が伸びる〇〇術」
「成果が上がる〇〇」

キャッチ―な文言に誘われて、私も何度も手にとってきました。
しかし、役に立つことがあるのは、問題の本質に斬りこんで、勇気をもって自分自身が行動を起こしたときだけ。

本を読んだり、講義を受けたりすると「できる気がしてしまう」のですが、実際に成果が上がらないのはマインドセットができていないからなのです。

問題解決に必要なマインドの例

ビジネス紙を広げる人

具体的には、問題解決に必要なマインドセットとはどのようなものでしょうか。
私たちは問題解決に必要なマインドを以下の6つと定義しています。

1.超目的志向
2.健全に疑う
3.強いコミットメント
4.周囲を巻き込む
5.逆境を乗り越える
6.前例に縛られない


これらが問題解決力のOS、すなわちスキルの土台になる部分だと考えています。
なぜなら問題解決をする人は「組織を変革する」役割を担うからです。

1.超目的志向

超目的志向とは、ある特定のタスクやプロジェクトの目的、その時点での目的だけでなく、組織全体、あるいは社会全体における目的や中長期的な視座に立ったうえでの目的にしたがって考え、動くことです。超目的は「メタビジョン」ともいわれます。

たとえば、従業員を大事にしようと健康経営に取り組む場合、健康経営そのものや認定を得ることが目的になってしまう「手段の目的化」が組織ではしばしば起こります。
問題解決する人には、手段の目的化を防ぎ、究極のところなんのためにするのか、ということに立ち返れるマインドが必要です。

2.健全に疑う

順調に物事が運んでいたり、ルーティーンになっていたりすると、組織内の人物は疑いもなく仕事をこなしてしまうことがあります。

しかし、その習慣、ルーティーンに組織変革を妨げる要因があることもしばしば。

「どうしてこの会議は毎週行われているのだろう」
「どうしてこの物品はここに配置されているのだろう」
「なぜこの人はこの道順でここに行くのだろう」

毎日目にする光景やなにげないルーティーンに対して、問いを発する人も多いのです。

もちろん、人間関係に溝ができるほど何でもかんでも疑えばよいのではありません。だからこそ「健全に疑う」のです。前向きに組織をより良くしようという姿勢で疑うことが「健全に疑う」ということです。

何気ない言動や状況も疑ってみることで、問題に気づき、改善できるチャンスが隠れています。
一見取るに足らないことでも、疑ってみること。これが問題解決には必要です。

3.強いコミットメント

「組織変革にコミットする!」というと、精神論・根性論かのように聞こえるかもしれません。私たちはコミットメントを「約束を守る」「責任を果たす」イメージで捉えています。
組織変革をしようとするとき、組織自体も取り組む人もいくつかの困難を経験します。思い描いたとおりに事が運ばなくてもやり遂げることが求められます。

たとえば数年間続いた新型コロナウイルス感染症流行の影響で原材料の仕入れが滞ったり、残念ながら複数の拠点を閉鎖しなければならないほど業績が悪化したりするような経験をした企業がたくさんあります。
予定していたことはできず、どんどん資金も乏しくなる現状に辟易しそうなものですが、そんなときにも組織の果たそうとする役割や目的に立ち返り、「これだけは絶対にやり切る」ということを決めて取り組んだ企業は生き残っているどころか、業績を伸ばしていることさえあるのです。

4.周囲を巻き込む

コミットすることができても、独力では問題解決ができません。
組織変革には、周囲の力が必要不可欠。納得してもらうという意味でも、また実際に手を動かしてもらうという意味でも力を借りなければなりません。

周囲の力を借り、同じ方向に進んでもらいたいと思うとき、周囲の人々の理解や納得感だけでなく「相手の関心を捉えて応答・対話すること」が必要です。

長年の取引先に対して一見不利益を伴う仕様変更を伝えなければならないとします。気難しいことで有名なA社の営業担当者が「A社の社長はなかなか納得しないだろうなぁ」とため息をついています。

そんなとき、問題解決にあたる人自身がこの営業担当者の苦悩に対して関心を払えるか、そして営業担当者の不安に応答できるかで協力体制は大きく異なります。

「こういうことで決まりましたのでお願いします」
と言われたら、営業担当者はムッとするかもしれませんし、非協力的な態度に出て事が運ばないおそれがあります。
一方で、日頃から営業担当者と情報交換ができており「A社の社長って難しいですよね。作戦会議しませんか?」と持ちかけられれば、営業担当者はきっと安心し、協力してくれることでしょう。

周囲を巻き込もうとすれば、周囲に対して日頃からケアをしておくことも必要です。

5.逆境を乗り越える

どんなに順調な組織でも、順調なプレイヤーでも、逆境はつきものです。
超目的志向で臨んでも、コミットしていても、いつかはトラブルや障壁に見舞われることでしょう。

組織変革を成し遂げようとすれば、現状を打破する力が欠かせません。
現状を打破し、逆境を乗り越えるにはどうすればよいでしょうか?
「気合で頑張る」「力を合わせて」
という声が聞こえてきそうですが、逆境を乗り越えた先のことも見据えておくのが問題解決する人の仕事。

パニック状態を鎮め、状況を整理し、リカバリープランを作り、協力を得ながら実行するうえで、粘り強さとともに冷静さも持ち合わせている必要があります。

6.前例に縛られない

問題解決する人の役割は「組織変革」とお伝えしているとおり、現状に甘んじていてはいけないことは皆さんにもご理解いただけたでしょう。そのためには、具体的な方策、風土についても「前例に縛られない」スタンスが求められます。

たとえば、定例の会議や業務の手順、役割分担などは、一旦慣習化してしまうと見直されることなく残り続けていることが多々あります。
「健全に疑う」ことができても、「こういうものだから」と諦めたり、抵抗勢力にあったりします。実際に行動に移すためにはそれが「変化させる対象」だと問題解決する人自身が理解し、周りを巻き込んでいく必要があります。

人はなかなか安定したことや慣習を変えられないもの。
あくまで「組織変革をする役割である」「問題解決のために必要なことをするんだ」と腹落ちしておくことで前例に縛られず行動できるのではないでしょうか。

問題解決力の土台はマインドから

オフィスビル

今回は、問題解決に必要なマインド、問題解決するために身につけたい最も大事なことについてお伝えしました。

もちろん、思考パターンやネゴシエーションスキルなどの、具体的に手や頭を動かすときのスキルやツールを備えておくことも重要ですが、それらを有効に機能させるためOS、マインドセットが不可欠です。

組織の中にこのようなマインドを持った人物がいることで、持続的に組織を変革・成長させることができます。

あなたの組織には、問題解決に必要なマインドを備えた人物がいますか?
思い浮かぶ方はぜひ、その人物を旗振り役にして組織を成長させましょう。

すぐには思いつかないという方はぜひ、社内で育成しませんか?
詳しくお話を伺い、最適な計画をご提案します。

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目的のないことは大嫌い!?―私がコンサルタントになった理由 https://commitments.co.jp/object-and-consulting/ Thu, 06 Apr 2023 12:12:04 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1698 誰しもそれぞれ、その職に就いた経緯というものがあります。 子どもの頃から憧れていた仕事に就いた人、やむにやまれぬ事情でその仕事をしている人、なんとなく働きはじめた人― 今回は当社代表の私の自己開示も含めて、私がコンサルタ […]

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誰しもそれぞれ、その職に就いた経緯というものがあります。

子どもの頃から憧れていた仕事に就いた人、やむにやまれぬ事情でその仕事をしている人、なんとなく働きはじめた人―

今回は当社代表の私の自己開示も含めて、私がコンサルタントになった経緯や、コンサルタントとして働いている理由をお話しします。

最初からコンサルタントを目指したのではない

面接を受ける学生

私の新卒、社会人になる前に学生の身分で就職活動をしていたときを振り返りましょう。

学生で、なにも知らない私。
バブルという時代の追い風もあり、商社や広告など、魅力ある業界や仕事がたくさんあるように思えました。

ある先輩の言葉

周りも動き出す頃、自分なりに業界研究をし、先輩を訪ねて会社訪問をしたとき、先輩からかけられた言葉を今でも覚えています。

「本当にこの業界、この働き方でいいの?君の考え方は、ここでは危険かもしれない。」

当時は先輩の言葉の真意がわかりませんでした。

先輩はその企業で既に戦力になっており、周囲からの期待も受けて活躍しているようにみえました。
学生の頃からフランクだったその先輩に、遠慮もなくなんでも尋ね、自らの想いを語りました。
すると、先の言葉をかけられたのです。

実際に先輩の働く業界には縁がありませんでした。
その後も別の業界・企業の面接で
「君は世の中を知らない」
と手厳しいお言葉を頂戴しつつ、ある企業にたどり着きます。

外資系コンサルティングファームでの出会い

別の先輩が外資系コンサルティングファームで働いていることを知り、訪ねました。

その先輩は「うちは面接で本当に何を聞いても問題ないから」と言います。
その言葉を真に受けて、何でも質問しました。

特に当時の学生にとって、正直なところ「コンサルタント」という職が一番に想起されることは珍しかったと思います。
今でこそポピュラーになり、コンサルタントを目指して就職活動する学生もいるものですが、当時は少数派。本当にイメージできないこともあったので、働き方や成果、果ては給与のことまでたくさん質問しました。

何でも質問したのが良かったのか悪かったのかもはや検証する術を持っていませんが、縁がありその会社でコンサルタントとして働くことになりました。

現在は独立して活動をしていますが、必要なことであれば聞きにくいことも質問したり、時に進言したりするところは若い頃から変わっていないと思っています。

「それ、意味ないじゃん」の教えとまっすぐな仕事

上向きの矢印

コンサルタントとして働く中で体得してきたことのなかで、自分の中の土台になった考え方が「それって意味ないじゃん」の教えです。

・それをすること自体が目的になっている(手段の目的化)
・「手順書に書いてあるから」「なんとなく」でやり続けてしまう(思考停止)

これらは、「それって意味ないじゃん」と言われてしまう状態の例です。

「それって意味ないじゃん」を言い換えると、”WHY”を考えられていないということになります。
逆に、なぜ行うのか、なぜ必要なのか、目的は何か、なぜこうなっているのか、などを探究したうえで取り組むことには意味があるのです。

「それって意味ないじゃん」と言われた新人時代

新卒入社したコンサルティングファームは、外資系企業ということもあり、明確な目的からTo Doを組み立てていくスタイルでした。

会議で何らかの行動計画を出しても、惰性の部分は

「それって意味ないじゃん」

とバッサリ斬られます。

たとえばクライアント企業のルーティーンだからという理由で工程に組み込まれていることが、「それって意味ないじゃん」と言われて気づくことも多々ありました。

週1回の定例報告会、形ばかりの稟議、訓示をただ聞く時間…たしかに、別の方法で代替したところで、会社の業績には何ら影響を与えそうにないこともあるものです。

新人の頃は「それって意味ないじゃん」にそれなりに傷つくこともありましたが、この教えが私のコンサルティング観、仕事観に根づいています。

「意味のないことはしない」というと、単に効率化や利益の話かと思われるかもしれません。
しかし、重要なのはそこではありません。

“WHY”を突き詰めないまま進んでしまうことは、目的や本質から目を逸らしているのと同じ。肝心な問題解決からどんどん遠ざかっていくことになります。

目的から逸れるのか、目的を考えないのか

ところで、「目的や本質から目を逸らしている」とは、どちらでしょうか。

・だんだん目的を見失ってしまう
・あえて見ない(考えない)ようにしている

どちらかといえば「あえて見ないようにしている」人が多いように思えます。

誰しも、今ある立場や安定感、安心感を失いたくはありません。
組織にいると、さまざまなしがらみもあり、目をつぶっているほうが楽なこともあるでしょう。
目的をあえて見ない、考えない人に変わってもらうのは至難の業です。これについては別の機会に解説します。

思考停止の状態

目的を見失って「こなすだけ」の状態になっている場合、安定を守ることが目的になっている場合のいずれも、思考停止の状態にあります。

本来、仕事とはどんなものでも目的(誰かの困りごとを解決する、人を幸せにするなど)があって行うもの。
そこからどんどん外れて作る、こなすだけの状態になってしまえば、「もうそれで困る人はいなくなった」「もっと別のものをほしくなった」など、ニーズの変化に気づかなくなるだけでなく、生産しこなしたものが実は何も本質的には役立っていなかったという状況もわからなくなってしまうのです。

自分のしていることが、結果的に何の役にも立っていなかったら―
それって、とても残念ではないでしょうか。

問題解決とコンサルタント

半開きのPCとデスク

私はどうしても、自分のしていることと最終的な成果や長期的なメリットで考えたとき、「それって意味ないじゃん」と思えてしまうことは好きになれません。

もしも新卒の時点で当時の自身の希望が叶って別の仕事をしていたら、水が合わずえらい目に遭っていたかもしれません。

今なら、当時先輩から言われたことがなんとなく理解できます。

「君の考え方は、ここでは危険かもしれない。」

たしかに危険だったかもしれません。
目的に適わないことはしたくないし、目的に合わないことをしてしまえば、本質的な問題解決はできないし、いつまで経っても組織は変わらないし、誰も幸せにならないと考えているから。

私は、コンサルタントの仕事にはそんな面があると思っています。

コンサルタントの仕事は、問題解決をすること。
そのためには、折に触れて切り出しにくい質問をする必要も出てきますし、定番のルーティーンを疑うことも避けられません。

問題解決といえば、一つひとつのトラブルシューティングをイメージされるかもしれませんが、どちらかといえば「会社の永続性を高める」「利益を出し続ける」ことが重要です。

環境や生活だけでなく、会社もサステイナブルであることを求められる時代。
会社の中から問題解決ができることで、本来の目的からブレずに会社の使命を果たせるのではないでしょうか。

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プレスリリースのお知らせ https://commitments.co.jp/%e3%83%97%e3%83%ac%e3%82%b9%e3%83%aa%e3%83%aa%e3%83%bc%e3%82%b9%e3%81%ae%e3%81%8a%e7%9f%a5%e3%82%89%e3%81%9b/ Mon, 27 Feb 2023 02:41:07 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1691 2023年2月27日、社内コンサルタント育成ワークショップについてのプレスリリースを行いました。 報道関係者の方からのお問い合わせ・取材のご依頼はこちらのお問い合わせフォームより承ります。 ワークショップに関しましては、 […]

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2023年2月27日、社内コンサルタント育成ワークショップについてのプレスリリースを行いました。


報道関係者の方からのお問い合わせ・取材のご依頼はこちらのお問い合わせフォームより承ります。


ワークショップに関しましては、社内コンサルタント育成ワークショップのページをご覧ください。

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DXを推進するミラクルクエスチョンとは?問いの立て方と伝えるべきメッセージ https://commitments.co.jp/dx-miraclequestion/ Thu, 23 Feb 2023 23:32:11 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1645 DXを推し進めるためには、必要な問いがあります。 「どんなスキルが必要?」「どんなツールが必要?」 実は、真に必要なのはまったく異なる観点です。 本稿では、DXを進めるために必要な問いの立て方や、経営者が発信するべきこと […]

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DXを推し進めるためには、必要な問いがあります。

「どんなスキルが必要?」
「どんなツールが必要?」

実は、真に必要なのはまったく異なる観点です。

本稿では、DXを進めるために必要な問いの立て方や、経営者が発信するべきことについて解説します。
経営者の方やDX推進担当者、その他経営にかかわる方はぜひご一読ください。

DXありきで進めていないか

真剣な表情でパソコンに向かうビジネスパーソン

DXが進まないと考えるとき、「なぜ我が社のDXは進まないのか」と問うてしまってはいないでしょうか。

残念ながら、それではDXは成功しません。
DXという手段が目的化しており、「DXありき」になってしまっているから。

まずはDXがなぜ必要なのか、どの段階で必要になるのか考えてみましょう。

将来像を見つめ直す

前回の記事でお伝えしたとおり、DXはあくまで経営をさらに良くするためのひとつの手段です。
そのためには、組織の向かう未来がどのような状態なのか、何を目指すのかを明らかにしておかねばなりません。

なんとなく流行に乗ってDXと考えたものの、それ以上考えが深まらないという方は、別の観点、すなわち「自社がどのように今後存続していくか」「むこう〇年の見通しはどうか」と考えてみるとよいかもしれません。

問題解決の段階でDXについて触れる

将来設計を考える段になり、それを阻む問題が明らかになることがあります。

たとえば、

・計画を実行できる人が定年を迎える
・計画に必要な資金を調達しなければならない
・業務フローを変える必要がありそうだ

などの問題がある場合、DXは問題解決策のひとつになるかもしれません。

属人化した業務をデジタル化したり、業務フローを見直したりすることで新たなビジネスチャンスが生まれ、それによって増益が見込まれるのであれば、経営上の問題解決が一歩前進します。

あくまでDXは経営を安定・向上させるための手段であり、問題解決策であり、DXは万能薬ではないことに注意が必要です。

DXを加速させる問いとは

クエスチョンマークを持つ人

DXは経営を安定・向上させるための一手段だとすれば、経営者やDX担当者が立てるべき問いはどのようなものでしょうか?

「なぜDXが進まないのか?」という無限のループにはまらないためにも、確実に問題の根本に切り込むことが必要です。

「どうありたいか」「どうなりたいか」を問う

先に触れたように、組織の将来像を問い直すことでその手段としてDXを絡めるのが正しいやり方です。

したがって、究極のところは組織がどうありたいのか、この先どこに向かいたいのかを問い続けることが重要です。

抽象的な問いへの応答が難しければ少々具体的に、

・いつまでに
・何を
・どうするのか(どうなっていてほしいのか)

を洗い出してみましょう。

勘の良い方はお気づきかと思いますが、これらは経営計画そのものです。

経営計画を正しく立てる

ところが、この経営計画が適切に立てられている組織は思いの外少ないものです。
一旦組織の中に入ってしまえば、客観的な視点を失ってしまったり、人間関係の中でうまく動けず、考えていることがあっても発信できなかったりするからです。

従業員であれば発言できないこともやむを得ないかもしれません。
しかしながら、経営者ですら経営について能動的なメッセージを伝えられていないことがあるのです。

これでは、適切な経営計画が立てられなくなってしまいます。時間をかけて立案しても形骸化し、その場しのぎのIR情報や資金調達の根拠資料になってしまっていることもあります。
その場しのぎで計画を立ててしまうと、耳ざわりが良く、時流に乗った言葉を選びがち。
そこで「手段の目的化」が起こり、DXがドンと大きく中長期計画に掲げられていることもありますが、これではDXが推進されにくくなってしまいます。

それは、「変革を真剣に考えられていないから」です。

組織の変革と向き合う

"Time for change"と書かれた看板

経営計画とは本来、組織の方向性を示す大切なものです。
企業は社会の中に存在する以上、あらゆる変化を受けとめながら自身も変わり続ける必要があります。

その変化、変革について正面から向き合うことで経営が活性化し、組織自体が変化に強く、生き延びることができるのです。

変革が置き去りになっていないか

現在の商品・サービスが安定的に売れていても、VUCAの時代ではいつ潮目が変わるかわかりません。

「この商品は売れているから大丈夫です」

そのようにおっしゃる経営者も多いのですが、人々の暮らしも、企業の動きも日々変化しているもの。

遥か昔にローンチしたものを変えることなく売れている事例があるように思われても、

・使用方法
・意味合い
・販売方法
・訴求内容

など、時代にあわせて変化しているものです。
たまたまこれまで変わらずとも売れ続けてきたものがあるかもしれませんが、それはこの先ずっと変わらなくてもよい、という意味ではありません。

また、経営者が捉えきれていないだけで、組織内では常に小さな変化を積み重ねていることも忘れてはなりません。現場で行われている小さな変更に、経営の舵取りのヒントが隠れていることもおおいにあり得ます。

変化を恐れず、変革を進める方法

中からの小さな変化、そして社会的要請や世の中の変化があっても組織が健全に伸び続けていくためには、経営者自身が明確な意志を持ち、経営を推し進めることが必要です。

究極のところ、組織の方向を指し示す最終的な権限は経営者にあり、その方向性を指し示すことができなければ、従業員は道に迷ってしまいます。

人は本来、変わらなくてよいのならば変化したくないものです。同じことを続けるほうが楽であり、日本では特に雇用慣行の影響もあり、内からの変化が起きにくい構造があります。

外圧で変化をもたらせるのかといえば、そうとも限りません。制度の変更ややむを得ない事情で変わらざるを得ないときは「言われたことだけすればいいや」という発想になりがちです。

経営者自身がビジョンを示し、従業員が進むべき方向や判断基準がわかる状況にしておくことで、組織全体の変革が導かれます。

変革の担い手

ここまで頭では理解できても、「そうはいっても、誰が一体具体的なアクションを起こせるのか」と不安な方もいるかもしれません。

そのために、経営者の右腕を味方につける必要があります。
経営企画担当者など適任者がいるかもしれませんし、問題解決できる人物を新たに育成するのも一案です。

組織全体の問題や社会事情を汲み取り、経営者の意志を理解し、場合によっては経営者に進言することもでき、各部署で適切なアクションを起こすための計画を立てて実行、軌道修正できる人物がいることで、安心して任せられます。

それでも踏み出せないときのミラクルクエスチョンとは

ピンクの風船

なによりも、経営者自身の意思決定と表明が経営推進やDXの成功にとって重要です。
しかし、これまでそのようなことを発信してこず勇気が持てなかったり、言語化が難しかったりするかもしれません。

そんなときに思い浮かべていただきたいのが「ミラクルクエスチョン」です。

「どうありたいか」「どうなりたいか」が言葉にできなければ、たとえば次のように考えてみるのはいかがでしょうか。

・10年後、もしも自社が地域で一番有名な企業になっていたらそれはどんな状態?
・5年後、就職希望者が殺到しているとしたら、それはなぜ?
・国全体や地域全体が危機に見舞われたのに、自社だけ無事だった。それはなぜ?

経営者が、従業員が、社会が幸せである状態、あるいは不安ではない状態を想像してみてください。
そこにヒントがあるはずです。

できればそのことを、経営者の右腕となる存在とともに話し合ってみてください。
右腕が不在だとお考えの場合は、一度当社にご相談ください。人材育成に関して一緒に考えさせていただきます。

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株式会社ウチダ人材開発センタ様/SCSK株式会社様 https://commitments.co.jp/uhd/ Thu, 23 Feb 2023 07:26:59 +0000 https://commitments.co.jp/?p=1651 株式会社ウチダ人材開発センタ様のワークショップに当社は講師として参画いたしました。 本記事は株式会社ウチダ人材開発センタ様のホームページより許可を得て転載しております。転載元:https://www.uhd.co.jp/ […]

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株式会社ウチダ人材開発センタ様のワークショップに当社は講師として参画いたしました。

本記事は株式会社ウチダ人材開発センタ様のホームページより許可を得て転載しております。
転載元:https://www.uhd.co.jp/training/case/scsk.html

お客様との「価値共創型ビジネス」実現に向け、
進化を続ける「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」

これまで築き上げてきた常駐支援型のビジネスから、お客様のビジネス、IT戦略を支える価値共創型へ転換するために全国500拠点を超える分室の革新に乗り出したSCSK株式会社様。その分室革新の中核を担う「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」。2021年から開始した本ワークショップについて、担当者の皆様から、導入の背景や運営にあたっての苦労、ワークショップを導入した結果表れてきた効果、そして、今後の戦略についてお聞きしました。

※分室とは、お客様先オフィスでの常駐業務を中心とした組織ユニットです。お客様の環境や要望にあわせた独自のチームを編成し、それぞれのチームごとにシステムの開発・保守・運用といった顧客業務の支援を通じて、さまざまなサービスの提供を実施されています。

梅田 和敬様 事業革新推進グループ SE+センター 事業高度化推進部 部長
玉井 康晴様 事業革新推進グループ SE+センター 事業高度化推進部 事業高度化推進課 課長
荒井 清和様 事業革新推進グループ SE+センター 事業高度化推進部 事業高度化推進課
牧野 純也様 人材開発本部 専門性評価推進部
インタビュアー 株式会社ウチダ人材開発センタ 石井 真志子様

ワークショプ講師 株式会社コミットメンツ 代表取締役社長 羽方 康

企業としてさらなる飛躍のために必要だった分室革新

石井様
まず「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」を導入するにあたっての背景を教えていただけますか。

事業革新推進グループ SE+センター
事業高度化推進部 部長 梅田様

梅田様
当社の事業計画では現在、事業革新が大きなミッションとなっています。その事業革新の中で、我々が注力しているのが「分室革新」です。全国に500拠点を越える分室を、従来の「業務支援型」からお客様の新たな価値の実現に貢献する「価値共創型」への転換を目指しています。具体的には、お客様の経営層や組織リーダー層との接点を担う社員を“サービスマネージャ”と位置づけ、課題や悩み事に対し、A)共創の場づくり、B)提案・情報提供、C)内製化支援などから、お客様との関係性の強化とビジネス貢献を行う、という取り組みです。このワークショップは、将来サービスマネージャとなる社員に対して「分室革新」に必要となる、考え方やアプローチ手法を実践形式で身に付けてもらうために導入しました。

荒井様
我々の分室はお客様から言われたことをきちんとやる、支援するというやり方はとても得意なのですが、それだけでは今後お客様の要望に応えられない。お客様が本当に望んでいることは何なのか、本当の課題は何なのかを把握してから提案をする必要があるのではないかと感じていました。

牧野様
社内的にもエンジニアはもっとお客様に寄り添った対応ができなければ、今後はビジネスとして立ち行かなくなるという危機感がありましたね。

玉井様
私も分室経験者なので、手詰まり感やもう一歩先に行かないといけないのに踏み出せない、そんなもどかしさを直に感じていました。感じてはいたけれど「自分達だけで解決するのは難しいな」と悶々としていたのです。社内で皆さんと議論する中で、自分の課題認識は、メンバー全員も共通の認識だったと改めて感じました。

石井様
本プログラムを選んでいただいたきっかけを教えてください。

牧野様
ウチダ人材開発センタの石井さんとは以前から付き合いがあったわけですが、分室革新に関わることになったという話をしたときに、「それでしたら、お役に立てる研修がありますよ!」とすぐにご提案していただきました。同時にぜひ紹介したい講師がいるからと、羽方さんとお会いする機会を作っていただきました。羽方さんの経歴や講師としての印象がとても良かったのでお願いしてみようかと思いました。

事業革新推進グループ SE+センター
事業高度化推進部 事業高度化推進課
課長 玉井様

石井様
羽方さんの特にどんなところが良かったのですか?

牧野様
「常駐SE」「ITコンサル」「エンジニアをマネジメントする立場」を全て経験されていて、「エンジニアの特性」をちゃんと理解されているなと感じました。そんな方はなかなかいらっしゃらないですからね。

こんなやりがいのあるワークショップは人生初

石井様
本日は今お話がありました講師の羽方さんにも参加していただいています。このワークショップを担当するにあたって特に気をつけている点やこだわっている点があれば教えてください。

ワークショプ講師 株式会社コミットメンツ
代表取締役社長 羽方

羽方
受講者がふだんは考えないようなこと。考えても実際には行動に移さないことにあえてチャレンジしてもらっています。人間の思考回路はどうしてもパターン化してしまいますからね。新たな観点で考えることができれば、それだけ対応の幅が広がります。分室の方々は本当に真面目でお客様からの信頼も厚いのですが、「本当にそれでいいのか?本当はどうすべきか?」と問いかけるようにしています。

石井様
ワークショップを行うにあたって、苦労されている点はありますか?

羽方
毎日が苦労の連続です。(一同笑) 受講者の方にきちんと伝わっているのか、どうすればもっと伝わるのか、どうすれば行動が変わってくれるのか。試行錯誤がワークショップ開始時よりずっと続いています。それにSCSKの事務局の皆さん、このワークショップに関わっている方々の、受講者の成長を願う熱量は凄いですから。日々いろいろなアイデアや意見をいただいておりますし、トライ&エラーの繰り返しですね。これはオーバーに聞こえるかも知れませんが、こんなにやりがいのあるワークショップをやらせてもらうのは人生で初めてだと感じています。

常に進化し続けるワークショップ

石井様
三年前、最初に実施したワークショップから、何回内容を変更したのか分からないですよね。細かなアレンジまで含めるとそれこそ毎回変えているように思います。

荒井様
もともとこの研修は「サービスマネージャ育成研修応用編」という名前だったのですが、研修という言葉を取り、実践ワークショップという名前に変えました。それは研修の中で扱う題材が、一人ひとりの受講者の実際のビジネスそのものになっているからです。最初だけ全受講者共有の座学はありますが、その後は、受講者のお客様、受講者の分室そのものに対して、学んだことを実践していきます。リアルなビジネスの現場に直結していますから、研修という名前はそぐわないとなったのです。受講者が直面している課題は一人ひとりまったく違います。ですから受講者一人ひとりに対してまったく別の対応、アレンジをしている感覚ですね。

牧野様
お客様は生ものだなと感じますね。日々要望も状況も変化していきますから、カリキュラムも都度変えていく必要があります。羽方さんには受講者一人ひとりに対して細かな対応をしていただいていて感謝しています。

事業革新推進グループ SE+センター
事業高度化推進部 事業高度化推進課 荒井様

梅田様
常にカリキュラムが進化するワークショップなんて見たことがありませんよ。本当にすごいと思います。

羽方
牧野さんがおっしゃるように、お客様は生ものですから毎回状況が変わります。そのたびにSCSKの皆さんが凄い熱量と時間をかけてフォローしてくださいますし、アイデアをどんどん出していただけるので、私一人で悩むことはなくて、ありがたいですね。

リアルなお客様を対象とした真剣勝負の場

石井様
「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」を運営するにあたって、企画側、運営側としての関わり方や工夫されているところ、また苦労している点などがあれば教えてください。

牧野様
このワークショップでは実際のお客様にインタビューを行います。インタビューを通じてお客様の「ありたい姿」の策定に着手するわけですが、ここからはリアルなビジネスの世界に足を踏み入れます。お客様の事業戦略やIT戦略の状況、お客様と弊社の関係性、受講者の所属部署の方針など、受講者のおかれている個別の状況を正しく把握しながら、羽方さんと上手く連携してアドバイスするように心掛けています。また私は、社員のスキル評価制度の運営にも携わっています。このワークショップを通して、受講者の実務実態や強化すべきスキルを直接、把握することができるので、スキル評価制度の見直しや新たな育成施策検討へフィードバックするように意識しています。

梅田様
このワークショップは実践形式なのでお客様の反応がダイレクトに返ってきます。一つひとつのプロジェクトに対して細心の注意を払う必要がありますから、そこが苦労といえば苦労ですね。

玉井様
お客様の状況もありますから、受講者のチャレンジする意欲をただ後押しするだけではお客様に迷惑をかけてしまうことがあるかも知れません。そのあたりのバランスをいつも考慮しています。

荒井様
通常の研修なら正しいことも、お客様の状況はまちまちなのでケースバイケースの対応が求められますよね。

オンラインで実施した「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」の様子

お客様にも良い影響を与えている、当初は想定していなかった効果も

石井様
「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ 」の受講者は、延べ約150名となりますが、どのような声や反響、そして行動の変化がありましたか?

人材開発本部 専門性評価推進部 牧野様

梅田様
お客様の中長期的な戦略や方針である「ありたい姿」を起点にするアプローチに関して、その重要性を実感したという声が多くありました。ワークショップやその後の活動を分室内のメンバーに展開することで、社員の日々の業務への意識が高まってきていますね。より組織的な活動を志向し、同じお客様を担当する他のメンバーを受講させる部署もあり、現場のビジネスにとって重視されてきていると感じています。

牧野様
受講者にとっていろいろな気づきがあったというのは大きなところだと思います。また、受講者のアンケートを読んでいると、SCSK側の意識が変わることによってお客様自身も変わってきたという感想が多々あります。社内の意識改革、行動改革だけではなくて、お客様にも良い影響を与えている。これは当初想定していなかった嬉しい発見です。

梅田様
お客様の方から「相談したいことがある」と積極的にお声がけを頂くことが増えました。これは今までになかった動きだと思います。

玉井様
これまでは「決まったことにきちんと対応する。」「困ったことがあればすぐに相談にのり解決する。」 そういうスタンスでした。今は「より中長期的な視点で一緒に考えていくというスタイル」に変化してきています。お客様には、これまでとは違ったコミュニケーションが増え、問題解決のための相談ができるようになったと感じていただいているようです。

荒井様
我々のことを、同じ視点で見て考えてくれる、本音で相談できる同じ仲間として認めてくださるお客様が増えてきたように思います。

分室革新のすそ野を広げるプログラムもスタート
さらに新たな上位プログラムも検討中

石井様
分室革新、サービスマネージャ育成に関連した今後の取り組みについて教えてください。

梅田様
2022年度よりはサービスマネージャをサポートする分室メンバーとラインメンバーの約2,800名を対象とした「分室革新ベース講座」という新たなプログラムを推進しています。これは分室革新の理解と顧客との関係性を変えることへの理解を目的としており、分室革新のすそ野をさらに広げるためのプログラムです。分室革新ベース講座に関しては、実は営業職なども一部受講しており、有用なプログラムであると評価してもらっています。ですから分室メンバーとラインメンバー以外にも、分室革新の浸透と理解を目的に、さらに裾野を広げたプログラムに発展させていってもよいのではないかと思っています。また、「分室革新サービスマネージャ実践ワークショップ」を終了した受講者にも、サービスマネージャ活動がさらに進化するような上位プログラムが必要だと考えていますので、来期に向けて検討しております。

インタビュアー 株式会社ウチダ人材開発センタ 石井様

牧野様
今は分室革新という枠の中でやっていることなので、分室以外の社員は関係ないと感じている人も多いようです。分室革新という枠をはずして、例えば、顧客接点の革新というような位置づけに発展できれば営業メンバーも参加できるようになります。お客様と接する社員はみんなこのワークショップの考え方を学んでほしいですね。そうすれば行動が変化し、ビジネスの領域もさらに広がると思います。

玉井様
受講者たちの話を聞いていると、まわりのメンバーや部下を巻き込んで活動できている人もいれば、受講した本人は理解したけれど、まわりのメンバーを巻き込むことに苦戦している人もいて、そこは課題かなと思っています。また、お客様のありたい姿を想定して一緒に具体化していくという新しいアプローチは、やり慣れていないだけにとまどいを感じている受講者もいるようで、この二つの課題を克服することがこのワークショップを実践でもっと活かしていくためには必要なことかなと思います。

荒井様
ベース講座を社員全員に受講してもらうのは難しいと思いますが、開発に携わっている社員や営業職の社員にはぜひ受講してもらいたいですね。この活動は、同じ目線でチームとしてしっかりスクラムを組んで取り組んでいくことが大切だと特に感じています。

羽方
そうですね。分室のメンバーとその上長の方々、そして営業の方との理想的な連携のあり方を模索し、組織としてお客様に価値提供するというスタイルを、今後のプログラムに取り入れることができればと願っています。分室の方々の圧倒的なアドバンテージは、お客様からの厚い信頼を得ていることだと思います。営業の方の提案活動に、お客様を一番理解している立場として分室の方が加わるような連携が確立されれば、さらに効果的な提案になるのではないかと思います。

石井様
すそ野を広げるベース講座を中心とした活動と、分室革新をさらに進める上位プログラムの検討が今後の柱となりますでしょうか。

梅田様
そうですね。そのためにもこれまでと同様に石井さんや羽方さんから、どんどんアドバイスをいただければと思います。大いに期待しておりますので今後ともよろしくお願いいたします。

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